Entre los principales desafíos de una negociación compleja está coordinar quién habla y, en este contexto, Haroldo Augusto Filho, ejecutivo con experiencia en negociación empresarial, gestión de conflictos y estructuración de soluciones en entornos corporativos complejos, considera que los equipos grandes pierden fuerza cuando todos negocian al mismo tiempo. Más personas en la mesa no significa más poder.
Llevar a directores de distintas áreas puede parecer una demostración de peso, pero, sin roles definidos, el equipo se contradice, revela sus límites sin querer y ofrece a la otra parte varios puntos de entrada. Lee hasta el final y conoce los roles que transforman a un grupo de personas en un equipo de negociación.
Cuando todos hablan, el equipo se expone
Una empresa lleva a cinco directores para negociar la compra de una operación competidora. El director financiero cuestiona el precio, el de operaciones comenta que la integración sería sencilla y el comercial deja escapar que el negocio es una prioridad para el consejo. En veinte minutos, la otra parte ya sabe que la compradora tiene prisa y poco margen para desistir.
Ninguno de los directores se equivocó individualmente. Cada uno habló con sinceridad sobre su área, y es precisamente esa sinceridad descoordinada la que expone a la empresa. A partir de esta lógica, Haroldo Augusto Filho destaca que el problema no está en cuántas personas se sientan a la mesa, sino en la ausencia de una planificación previa sobre lo que cada una debe hacer allí.
El portavoz: una voz para las posiciones
El primer rol es el del portavoz, la persona que presenta propuestas, responde a contrapropuestas y anuncia concesiones. Concentrar estas funciones en una sola voz garantiza coherencia: la otra parte no encuentra brechas entre diferentes versiones de una misma posición. El portavoz no tiene que ser la persona de mayor rango del equipo, sino la mejor preparada para conducir la conversación.
Existe una ventaja adicional cuando quien toma la decisión final permanece fuera de la sala o en silencio. El portavoz obtiene la posibilidad legítima de consultar antes de cerrar un acuerdo, lo que evita compromisos precipitados. Es la versión honesta de la autoridad limitada: el equipo sabe quién decide y utiliza esta estructura para pensar, no para engañar.
El observador: quien analiza la mesa mientras los demás hablan
Haroldo Augusto Filho detalla un rol que con frecuencia se pasa por alto: el del observador, que no participa en la conversación y se dedica a percibir reacciones, vacilaciones y cambios de tono de la otra parte. Quien está hablando concentra la atención en su propio argumento y pierde estas señales. El observador las registra y las comunica durante las pausas.
Este registro permite orientar los ajustes de estrategia. Si la otra parte reacciona con alivio ante una determinada propuesta, quizá la oferta haya sido demasiado generosa; si duda en un punto específico, tal vez allí se encuentre su verdadera prioridad. Un observador capacitado proporciona al equipo información que ningún documento podría aportar.
El especialista: conocimiento técnico bajo demanda
El tercer rol es el del especialista técnico, llamado a intervenir únicamente cuando la conversación exige conocimientos que el portavoz no domina, como detalles de ingeniería, logística o tributación. La regla es que responda a lo que se le ha preguntado, sin evaluar públicamente si la propuesta es buena o mala.
La disciplina es difícil, porque los especialistas tienden a corregir imprecisiones y a demostrar su dominio del tema. Un comentario como “eso sería fácil de ajustar” puede costarle a la empresa una concesión completa. Por eso, de acuerdo con Haroldo Augusto Filho, acordar antes de la reunión lo que el especialista puede y no puede decir es tan importante como prepararlo técnicamente.
Un equipo que habla con una sola voz
Los roles solo funcionan con acuerdos previos: señales discretas para solicitar una pausa, un momento reservado para que el equipo converse en privado y la regla de que las divergencias internas nunca se discutan frente a la otra parte. Estos acuerdos sencillos evitan que la preparación se pierda en el primer momento de tensión.
Negociar en equipo multiplica el conocimiento disponible, pero también multiplica los puntos de falla. Por esta razón, Haroldo Augusto Filho sostiene que la fuerza de un equipo en la mesa depende menos del número de participantes y más de la claridad sobre lo que cada uno hace. Cuando esto está resuelto, la otra parte se encuentra con una posición única, difícil de sortear.
