Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira percibe que gestionar proyectos tecnológicos dejó de ser, hace mucho tiempo, una cuestión de seguir cronogramas rígidamente planificados. El ritmo de cambio en las tecnologías disponibles, en las prioridades del negocio y en las expectativas de los usuarios ha creado un entorno en el que la capacidad de adaptación es tan importante como la capacidad de planificación. Los proyectos que no incorporan esta realidad tienden a entregar exactamente lo que se había planeado, aunque eso ya no sea lo que el negocio necesita.
Este cambio de perspectiva afecta directamente la forma en que los proyectos se estructuran desde el inicio. En lugar de buscar una previsibilidad absoluta sobre qué se entregará y cuándo, los equipos más maduros comienzan a planificar considerando la posibilidad de revisar constantemente las prioridades, sin que ello signifique falta de control o de metodología. El desafío dejó de ser eliminar la incertidumbre, algo prácticamente imposible en los entornos tecnológicos actuales, y pasó a ser crear estructuras capaces de absorber esa incertidumbre sin comprometer el ritmo de entrega ni la confianza de las partes involucradas en el proceso.
En este contexto, comprender cómo adaptar los procesos y fortalecer la capacidad de respuesta de los equipos se convierte en un factor diferencial cada vez más relevante para las organizaciones que buscan resultados consistentes en escenarios de transformación constante.
¿Planificar para cambiar es diferente de planificar para ejecutar?
Los proyectos tecnológicos tradicionales suelen partir de la premisa de que el alcance definido al inicio permanecerá relevante hasta el final. Esta premisa funciona razonablemente bien en entornos estables, pero se convierte en un problema serio cuando el contexto empresarial cambia más rápido de lo que avanza el proyecto. La respuesta a este desajuste, como destaca Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira, no es abandonar la planificación, sino cambiar aquello que se planifica.
En lugar de planificar entregas fijas, los equipos maduros planifican ciclos de validación. Cada etapa del proyecto se estructura para generar aprendizajes que informen la siguiente, permitiendo ajustes de dirección sin que ello represente un fracaso de la planificación original. Este modelo exige que los stakeholders acepten cierto nivel de incertidumbre respecto al alcance final, algo que muchas organizaciones aún tienen dificultades para incorporar culturalmente, pero que ha demostrado ser consistentemente más eficaz en entornos de cambio acelerado.
¿Por qué la comunicación clara es la competencia más subestimada en los proyectos tecnológicos?
Los proyectos tecnológicos rara vez fracasan por razones puramente técnicas. En la mayoría de los casos, lo que falla es la comunicación entre las partes involucradas: expectativas que no fueron alineadas, restricciones técnicas que no se explicaron en términos comprensibles para quienes toman decisiones, o avances que no se comunicaron de manera que permitieran realizar ajustes a tiempo. Esta observación, recurrente en la experiencia de Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira, ayuda a explicar por qué tantos proyectos bien planificados terminan generando resultados decepcionantes.
Los gerentes de proyectos que logran traducir la complejidad técnica en información útil para la toma de decisiones crean un entorno donde los problemas se identifican y resuelven antes de convertirse en crisis. Esto requiere un lenguaje común entre tecnología y negocio, actualizaciones periódicas que vayan más allá de simples informes de estado y la disposición para comunicar malas noticias con la misma claridad con la que se comunican las buenas. Los proyectos en los que esta comunicación funciona bien suelen contar con stakeholders más comprometidos y menos sorpresas al final del proceso.
Equipos multidisciplinarios: ¿qué cambia cuando participan desde el inicio del proyecto?
La composición de los equipos de proyecto ha cambiado significativamente en los últimos años. Los proyectos que antes eran liderados casi exclusivamente por ingenieros ahora incluyen, desde las fases iniciales, profesionales de diseño, datos, seguridad y producto trabajando de manera conjunta. Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira identifica esta multidisciplinariedad desde el comienzo como uno de los cambios más positivos del sector en los últimos años, especialmente por los efectos prácticos que genera:
- Decisiones tomadas con mayor contexto, ya que diferentes perspectivas son consideradas antes de que las decisiones técnicas se vuelvan difíciles de revertir.
- Menos retrabajo entre áreas, porque los problemas de seguridad, usabilidad o calidad de los datos se identifican en las primeras decisiones de arquitectura y no después de haber sido implementados.
La integración de estas perspectivas exige procesos de colaboración que vayan más allá de reuniones ocasionales. Los equipos que consiguen incorporar estas consideraciones desde el principio entregan soluciones más sólidas y evitan el costoso ciclo de retrabajo que surge cuando estos aspectos se añaden demasiado tarde. Este modelo de trabajo integrado se ha convertido en una ventaja competitiva relevante para las organizaciones que logran implementarlo de forma consistente.
Proyectos que entregan valor continuo, no solo resultados finales
La evolución más relevante en la gestión de proyectos tecnológicos quizá sea el desplazamiento del enfoque desde entregas puntuales hacia flujos continuos de valor. Las organizaciones que logran realizar esta transición dejan de pensar en los proyectos como eventos con un inicio y un final definidos y comienzan a tratarlos como capacidades en evolución permanente. Para Jean Pierre Lessa e Santos Ferreira, este cambio modifica de manera fundamental la forma en que el éxito se mide y se celebra a lo largo del camino.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez
